Vattenfalls corporate venture InCharge – driver innovation inom e-mobility

Del 1 Att driva innovation genom corporate venture building: Framgångsrika nordiska exempel

Vattenfall såg tidigt att framtiden för transportsektorn är elektrifierad. Det var starten för ett innovationsarbete med högt ställda mål inom e-mobility och byggandet av en ny verksamhet. Som första delen i vår serie om framgångsrika nordiska exempel på corporate venture building har vi pratat med Tomas Björnsson, vd på InCharge och ansvarig för Vattenfalls aktiviteter inom e-mobility. Vattenfall påbörjade en internationell uppskalning inom e-mobility 2018 och har nu gått från startup till scaleup med 100 anställda och verksamhet på fem marknader. Han delar med sig av viktiga insikter och lärdomar om att driva innovation genom corporate venture building och vad som är avgörande för ett corporate ventures framgång.

Innovation för att nå ambitiösa mål

Energibolaget Vattenfall har ett tydligt mål: att möjliggöra ett fossilfritt liv inom en generation. För att driva den utvecklingen krävs ett medvetet och fokuserat innovationsarbete. På Vattenfall sker det på flera fronter. En del i detta är corporate venture building eller business building, där bolaget både investerar i och samarbetar med relevanta startups och bygger egna ‘corporate startups’ för att driva innovation.

Frihet att vara snabbrörlig och kundnära

Arbetet med e-mobility och att underlätta förutsättningarna för eldriven trafik började i form av flera projekt redan 2009, bland annat i samarbete med Volvo Cars Corporation. 2017 togs beslutet att samla alla aktiviteter med målet att driva utvecklingen av erbjudanden och infrastruktur inom e-mobility i en enhet. Från att ha börjat med projektteam i ett land med runt tio personer har Vattenfalls InCharge nu vuxit till 100 personer i fem länder och på sju kontor. De opererar idag cirka 25 000 uppkopplade laddpunkter för elbilar, tillhandahåller internationella roamingtjänster, och omsättningen har sedan starten 2018 växt från tiotalet miljoner till kring en halv miljard. Affären består idag av tre delar: publik infrastruktur, privata laddlösningar, samt en digital operatörsaffär. Att tillväxtresan har gått snabbt tror Tomas Björnsson beror både på rätt timing på en växande marknad, och på att de lyckats få till cykeln: att leverera till kund, få återkoppling och snabbt göra förändringar baserat på kundens behov.

– Att driva e-mobilityaffären som en egen enhet var ett medvetet beslut från början, säger Tomas Björnsson. Sälj, kundkontakt, operations, allt måste hänga ihop för att man ska kunna vara snabbfotad. Om man för tidigt bakar in det i en stor organisation riskerar allt ta alldeles för lång tid.

Tydliga förväntningar och strategisk fit

Tomas Björnsson trycker på att det är otroligt viktigt att vara tydlig med vilken nivå av självständighet man behöver ha som corporate startup, men även vari fördelarna ligger i att agera i ett större sammanhang. En framgångsfaktor för InCharge har varit en enighet kring hur verksamheten ska styras, och att Vattenfall har en långsiktighet i sin e-mobilitysatsning.

– Det har underlättat att InCharges verksamhet ligger så helt i linje med Vattenfalls övergripande strategiska riktning. Ingen ifrågasätter att e-mobility är värt att satsa på. Det har också funnits en förståelse från början kring att vi bygger för en kommande marknad, och för nästa generation. När vi började stod elbilar för några enstaka procent av nybilsmarknaden. Nu står de för 30 procent, men vi är fortfarande tidigt i marknaden. Det är viktigt att förståelsen finns för att det är en långsiktig satsning.

Tomas Björnsson, CEO InCharge & VP E-mobility Vattenfall
Corporate venture: InCharge
Etablerat: 2018
Moderbolag: Vattenfall
Bransch: E-mobilit

Kontinuerligt visa framsteg

Att förståelsen finns för att det är en långsiktig satsning gör det inte mindre viktigt att hela tiden kunna visa på framsteg. Det handlar mer om vilka typer av framsteg man kan visa på, säger Tomas Björnsson.

– För oss handlar det om att visa att vi växer, att vi förstår kundernas behov, har hög kundnöjdhet och att det finns en betalningsvilja hos kunderna. Det jag i grunden hela tiden vill visa är att vi har produkter som kunder uppskattar, att vi kan få in volym, och att affärsmodellen skalar: att vi kan leverera på den här tillväxten utan att kostnadsbasen växer proportionerligt. Tidigt är det de här sakerna som är viktiga. Varefter en startup blir en scaleup och mognar blir det förstås mer fokus på lönsamhet.

Utmaning att balansera fokus och utforskande

Många av utmaningarna och framgångsfaktorerna med att starta och utveckla ett nytt bolag är desamma oavsett om man driver en helt självständig startup eller det ägs av ett storbolag, tror Tomas. Han beskriver de största utmaningarna under resans gång som en strävan efter balans mellan ytterligheter. En sådan är balansgången mellan att vara snabbfotad och flexibel, och att förbereda för skalbarhet. Risken är att man ”växer sig till döds” om man utvecklar för många tjänstevarianter och inte planerar för hur de produkter och tjänster som säljs skall underhållas i framtiden. En annan handlar om balans mellan fokus och utforskande.

“Det är avgörande att fokusera, att hitta det som vi ska bli riktigt riktigt bra på. Men samtidigt är det en strategisk risk att fokusera för tidigt när du är på en ny marknad och i en ny verksamhet. Du måste fortsätta utforska.”

Samtidigt ser han enorma fördelar i att som corporate startup ha tillgång till resurser som en fristående startup inte har; oerhörd branscherfarenhet, djup kompetens på många områden, en stor rekryteringsbas, ett varumärke som öppnar dörrar och underlättar partnerskap samt tillgång till en stor kundbas.

Dra nytta av moderorganisationens styrkor

Som en startup inom ett stort bolag får man inte vara rädd för att använda den största konkurrensfördel man har, tillgången till expertis, nätverk, rykte, infrastruktur och andra styrkor som storbolag har. Som ett exempel på detta lyfter Tomas att InCharge som en del av Vattenfall i framtiden kan styra så att en fastighet med laddstolpar inte får se sina elnätskostnader skena för att alla ska ladda bilen samtidigt när de kommer hem från jobbet. De kan styra så att man börjar ladda när det är lägre belastning, så att det blir billigare. Som en enskild startup hade det varit svårt, men det är detta som är Vattenfalls kärnkompetens – ett energisystem som fungerar och är i balans.

– Generellt så gäller att ju mer kunden blir van vid produkten och den blir en massmarknadsprodukt, desto mer kan vi dra nytta av skalan i Vattenfall. Även om självständigheten är avgörande för att kunna arbeta snabbt och kundnära i början är det viktigt att planera för hur man ska använda moderbolagets styrkor till sin fördel från dag ett, säger Tomas. Det kan påverka hur man bygger sin tekniska arkitektur, till exempel kan det vara avgörande att välja en plattform som även är lätt att integrera mot någon annan del av moderbolagets infrastruktur som kommer att bli viktig för dig framåt. Till exempel för att möjliggöra en smidig kundupplevelse eller för att effektivisera operations.

Förbered för skalning tidigt

En av de viktigaste fördelarna med att vara en del av ett storbolag är den infrastruktur som redan finns på plats, som är precis det som behövs för en verksamhet som skalas. Tomas betonar att det är avgörande att planera för skalning tidigt.

– Hur kan jag ta hjälp av moderbolaget för att underlätta skalningen? Om man börjar planera för det tidigt finns mycket hjälp att få från moderbolaget som redan har kunnande inom business control frameworks, IT-säkerhet, säljkanaler och sådant man kommer att behöva. Det är en otrolig fördel jämfört med fristående startups. Men det kräver också att man tar en extra runda när man bygger saker från scratch, och frågar sig: Vilka delar behöver jag förbereda på integrering? Och hur ska jag bygga för att det ska gå enkelt att integrera mot moderbolaget när det behövs.

Rekrytera för expertis, kultur och nätverk

Allteftersom teamet på InCharge vuxit har fokus hela tiden legat på att basera rekryteringen på expertis och attityd, och att bygga och behålla en entreprenöriell och snabbfotad kultur. Något som är avgörande för ett corporate venture är att också rekrytera för att bygga nätverk internt mot moderbolaget.

“Ett corporate ventures unika fördel handlar många gånger om relationen till moderbolaget och dess styrkor. Då är det också avgörande att rekrytera teammedlemmar som kan moderbolagets verksamhet och har upparbetade nätverk inom bolaget. På så sätt hittar man rätt vägar in och det blir lättare och snabbare att få tillgång till kompetens och andra tillgångar.”

Sammanfattningsvis tror Tomas att om storbolag ska lyckas med att driva innovation, genom att bygga nya bolag, är det en nyckelfaktor att initiativet går i linje med moderbolagets strategiska riktning. Det är också viktigt att man satt förväntningarna rätt kring att det är en långsiktig satsning som kräver viss självständighet. Det avgörande är att lyckas utnyttja de tillgångarna ett storbolag har, men behålla sin snabbrörlighet. Lyckas man med det har man stora fördelar jämfört med fristående startups och möjlighet att verkligen stärka sitt innovationsarbete och förmågan att nå högt ställda mål.

Tomas tips för att bygga corporate ventures:

• Var tydlig med var i spektrumet “fullt integrerad” till “helt separat” du vill ligga och varför.
• En nyckelfaktor är att initiativet går i linje med moderbolagets strategiska riktning och uppfyller det uttalade målet.
• Större separation är viktigt för snabbhet i början.
• Planera från början för vilka av moderbolagets styrkor du kommer ha nytta av längre fram, och förbered så att du enkelt kan integrera mot dessa när det är dags.
• Planera för skalning från dag ett – du måste kunna underhålla de produkter du säljer!